Die ersten Einstellungen in einem Biotech-Unternehmen: Wen brauchen Sie – und wann?

Die ersten Einstellungen in einem Biotech-Unternehmen prägen alles, was folgt: die Kultur, die Qualität der Daten, das Verhältnis zu Investoren und wie schnell Sie den nächsten Meilenstein erreichen. Gleichzeitig ist das Budget knapp, und jede Fehlbesetzung kostet mehr als in einem etablierten Unternehmen.

Hier ein praktischer Leitfaden: wen Sie brauchen, wann Sie sie brauchen und wie Sie Kandidaten gewinnen, die auch einen sichereren Job hätten wählen können.

Stellen Sie nach Meilensteinen ein, nicht nach Organigramm

Es ist verlockend, das Organigramm eines fertigen Pharmaunternehmens zu zeichnen und die Kästchen nacheinander zu füllen. Klug ist das selten. Fragen Sie stattdessen: Was muss vorhanden sein, damit wir den nächsten Meilenstein erreichen – und welche Kompetenz fehlt uns heute?

Typische Meilensteine sind:

1. Präklinische Daten, die den Wirkmechanismus bestätigen.
2. Herstellung von Prüfpräparaten nach GMP.
3. Antrag auf eine klinische Prüfung und deren Genehmigung.
4. Der erste Patient in einer klinischen Studie.
5. Daten, die in der nächsten Finanzierungsrunde oder einer Partnerschaft genutzt werden können.

Jeder Meilenstein erfordert andere Kompetenzen. Wer in der richtigen Reihenfolge einstellt, vermeidet Engpässe ebenso wie teure Mitarbeitende ohne Aufgaben.

Die Rollen, Phase für Phase

Forschung und Präklinik

Die erste Phase wird von Forschenden mit tiefem Wissen über die Technologie geprägt. Mit der Zeit braucht es auch Erfahrung in der Steuerung externer Dienstleister, weil viel präklinische Arbeit an CROs vergeben wird. Eine Senior Scientist oder Projektleitung mit Industrieerfahrung kann eine wichtige frühe Einstellung sein.

CMC und Herstellung

Diese Rolle wird oft zu spät besetzt. Die Herstellung von Prüfpräparaten braucht Zeit, wird häufig an eine CDMO vergeben und erfordert jemanden, der Prozessentwicklung, Technologietransfer und Dokumentation steuert. Eine Head of CMC bzw. CMC-Leitung sollte idealerweise lange vor dem Bedarf an Material an Bord sein.

Qualität

Wer Arzneimittel für klinische Prüfungen herstellt oder einführt, braucht ein Qualitätssystem und eine Sachkundige Person, die die Chargen zertifiziert. Viele kleine Unternehmen starten mit externer Unterstützung, brauchen aber irgendwann eigene QA-Kompetenz. Mehr dazu im Artikel zum Recruiting von QA und Sachkundigen Personen.

Regulatory Affairs

Die regulatorische Strategie sollte früh stehen, etwa für den ersten Antrag auf eine klinische Prüfung nach der EU-Verordnung über klinische Prüfungen (CTR). Eine regulatorische Beratung, angestellt oder extern, spart oft Zeit und Geld.

Clinical Operations

Rückt die erste Studie näher, brauchen Sie eine Clinical Project Manager, die CRO, Prüfzentren und Dienstleister auswählt und steuert. Siehe unseren Artikel zum Recruiting für klinische Studien.

Führung

Mit dem Wachstum verändert sich der Bedarf in der Führung. Gründer mit starkem Forschungshintergrund brauchen oft einen CEO, CMO oder COO mit Erfahrung in klinischer Entwicklung und Finanzierung. Viele Unternehmen stärken auch den Aufsichtsrat bzw. Beirat mit Industrieerfahrung, bevor sie in die Geschäftsführung einstellen.

Angestellt, extern oder Partner?

Nicht jede Rolle muss vom ersten Tag an eine Festanstellung sein:

• Externe Fachleute oder Teilzeitrollen passen, wenn der Bedarf klar, aber begrenzt ist – etwa regulatorische Strategie oder die QP-Funktion in einer frühen Phase.
• CROs und CDMOs bieten Kapazität und Anlagen, erfordern aber jemanden im Haus, der sie steuert.
• Festanstellungen sollten Vorrang haben, wo die Kompetenz den Kern des Unternehmens bildet oder Kontinuität entscheidend ist.

Eine gute Faustregel: Die Kompetenz, die den Wert schafft und die Dienstleister steuert, gehört ins eigene Haus.

Warum entscheiden sich Kandidaten für ein Start-up?

Erfahrene Kandidaten aus größeren Unternehmen haben oft einen sicheren Job, ein gutes Gehalt und eine gute Altersvorsorge. Was sie zum Wechsel bewegt, sind selten die Konditionen allein:

• Gestaltungsspielraum – für das Produkt und das Unternehmen.
• Wissenschaftliche Qualität – ein starkes wissenschaftliches Fundament und fähige Kolleginnen und Kollegen.
• Beteiligung – viele Start-ups bieten Optionen oder virtuelle Beteiligungsprogramme.
• Ehrlichkeit beim Risiko – Kandidaten wollen wissen, wie lange die Finanzierung reicht und was passiert, wenn ein Meilenstein verfehlt wird.

Seien Sie offen bei Finanzierung und Plänen. Das schafft Vertrauen und filtert Kandidaten heraus, die mit der Unsicherheit nicht umgehen können.

Häufige Fehler

• Ein „Big-Pharma-Profil“ ohne Hands-on-Erfahrung einstellen. In einem kleinen Unternehmen muss jeder auch selbst anpacken.
• CMC und Qualität zu spät besetzen. Die Herstellung von Prüfpräparaten ist oft der längste Weg zum ersten Patienten.
• Unklare Rollen. Wenn alle ein bisschen von allem machen, fallen wichtige Verantwortungen durchs Raster.
• Die Zeit unterschätzen. Bei drei Monaten Kündigungsfrist muss die Suche lange vor dem Bedarf beginnen.

So unterstützt Sie Oslo Life Sciences

Oslo Life Sciences hilft Biotech-Unternehmen, ihre ersten Schlüsselpersonen zu finden – von Forschenden und CMC-Leitungen bis zu Qualität, Regulatory Affairs, Klinik und Führung. Auf Wunsch liefern wir vorab Marktinformationen zu Gehaltsniveau und verfügbaren Kompetenzen, damit Sie entscheiden können, welche Rolle zuerst besetzt werden sollte. Da wir in Norwegen, den nordischen Ländern und der DACH-Region suchen, finden wir Kandidaten mit Erfahrung aus etablierten europäischen Biotech-Standorten.

Lesen Sie auch über Executive Search und Headhunting – oft der beste Weg, Kandidaten zu erreichen, die nicht aktiv suchen.

Häufige Fragen

Wann sollten wir eine Head of CMC einstellen?

Idealerweise bevor Sie eine CDMO ausgewählt und die Prozessentwicklung für Prüfpräparate begonnen haben. Viele Unternehmen merken zu spät, dass CMC der längste Weg zur ersten klinischen Studie ist.

Sollten die ersten Mitarbeitenden eine Beteiligung erhalten?

Das ist in Start-ups verbreitet und kann ein wichtiges Argument für Kandidaten sein, die einen sicheren Job aufgeben. Die Ausgestaltung sollten Sie mit rechtlicher und steuerlicher Beratung klären.

Können wir uns eine Personalberatung leisten?

Bei den wichtigsten Schlüsselrollen sind die Kosten einer Fehlbesetzung oder eines verzögerten Meilensteins oft höher als das Honorar. Mehr dazu in Was kostet eine Personalberatung?

Sollten wir national oder international rekrutieren?

Das hängt von der Rolle ab. Für viele Spezialistenrollen ist der Markt in einem einzelnen Land klein, und es kann sich lohnen, in den nordischen Ländern und der DACH-Region zu suchen.